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서식없는 텍스트 미리보기 : Quizlet 1. 운영 및 회사 관련성 2. Celler - Kefauver Antimerger Act (1950), 3. 대기업 할인 4. 기업 차원의 핵심 역량 5. 기업 차원의 전략 6. 지배적 인 비즈니스 다각화 전략 7. 경제 범위 확대 8. 다양화할 외부 인센티브 퀴즈렛에서 온라인으로 공부하십시오. com / _1bq2w3 높은 작업 a | 관련성 높은 기업 관련성은 수평 적 및 수직적 합병을 저해했습니다. 그 결과, 1960 년대와 1970 년대의 많은 합병은 "재벌" 성격 상 다른 비즈니스 라인을 추구하는 회사를 포함합니다. 1973 년과 1977 년 사이에 전체 합병 중 79.1 %가 자연 재벌이었다. 이 분석 결과는 복잡한 재무 보고서가 포함 된 거대한 규모의 대기업을 가치있게 평가하는 방법을 모르는 분석가들의 결과입니다. 이 문제를 극복하기 위해 많은 다양한 유관 기관들이 모회사의 브랜드를 구축하고자했습니다. 주로 관리 및 기술 지식, 경험 및 전문 지식을 통해 서로 다른 비즈니스를 연결하는 복잡한 자원 및 기능 집합입니다. 이러한 작업을 수행하면 많은 시간과 비용을 절약 할 수 있으므로 회사에 이익을 줄 수 있습니다. 올바른 방법은 올바른 사람을 적절한 장소로 이동하는 것입니다. 회사가 원하는 유형의 그룹을 선택하고 관리하여 회사가 경쟁 우위를 확보하기 위해 취하는 조치를 지정합니다 다른 제품 시장에서 경쟁하는 기업. GE가 16 가지의 다양한 시장을 가지고있는 방식처럼. 이 회사는 단일 사업 영역 내에서 총 수익의 70 ~ 95 %를 창출합니다. UPS는 국제 및 국내 시장에서 자원 및 기능의 일부를 성공적으로 공유하거나 비즈니스 중 하나에서 개발 된 하나 이상의 기업 수준의 핵심 역량을 다른 비즈니스로 전환하여 비용을 절감합니다. 관련성이 높은 경우에 최상 독점 규제 및 세법 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. CH 6 기업 차원 전략 금융 경제 자유 현금 흐름 수평 차원 회사 차원의 전략이 평균 수익률보다 어떻게 생성 되는가? 다양한 수준의 다양성을위한 다각화를위한 내부 인센티브 마켓 파워 다점 경쟁 무관 한 다각화 전략을 통해 가치를 창출했습니다. 회사 내부 또는 외부의 투자를 기반으로 한 재무 재원 배분이 개선되어 비용 절감 효과가 실현됩니다. (현재 사업에 대한 투자가 경제적으로 실용적이지 않은 금융 자산)은 주주에게 배당금으로 재분배되어야한다. 기업 차원의 핵심 역량 (기업 관련 정보)을 전송할 수있는 방법을 제안합니다. 가치를 낮추고 불확실한 미래의 현금 흐름을 창출하고 회사의 역량 및 위험 추구는 단일 또는 지배적 인 기업 차원의 다각화 전략을 사용합니다. 단일 비즈니스 : 매출의 95 % 이상이 단일 비즈니스에서 발생합니다. 지배적 인 비즈니스 : 수익의 70 %에서 95 %가 단일 비즈니스에서 발생합니다. 기업이 기존의 경쟁 수준보다 높은 수준으로 판매 할 수 있거나 경쟁 수준보다 낮은 기본 및 보조 활동 비용을 적립 할 수있는 경우에 존재합니다. 두 개 이상의 다각화 된 회사가 동일한 제품 영역 또는 지리적 시장에서 동시에 경쟁 할 때 존재합니다. Luxottica와 마찬가지로 Su nglass H ut 및 Lenscrafters와 U PS 및 FedEx와 하루 종일 근무하고 있습니다. 17. 18. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 운영 관련성 (나눔 활동) 제품 다양성 관련 제약 다양성 관련 제약 다양 화 전략 관련 다자간 협력 속도 비율 전략 관련 연계 다양 화 관련 연계 된 다각화 전략 자원 무형성 단일 사업 다각화 전략 1 차 활동 (예 : 인벤토리 전달 시스템) 또는 지원 활동 (실행 기법) 위험은 공유 결과를 포함합니다. 수평 적 통합을 통해 평균 이상의 수익을 창출하는 가치를 창출 할 수 있습니다. 회사가 경쟁하는 시장 및 산업의 범위와 "관리자가 기술 및 강점에 맞는 다양한 비즈니스를 구매, 창출 및 판매하는 방법 "라고 말했습니다. 높은 운영 관련, 낮은 기업 관련성 다각화 된 회사 간 비즈니스 간의 관계가 직접적 일 때 지배적 인 비즈니스 외부에서 수익의 30 % 이상을 창출하고 비즈니스가 서로 관련되어있는 경우 낮은 운영 관련 관련 기업과의 관계 몇 가지 링크 만있는 비즈니스 포트폴리오를 가진 다각화 된 회사는 혼합 된 관련 및 비 관련 회사 공유로 불리며, 비즈니스 간의 지식 및 핵심 역량을 이전하는 데 집중하여 비즈니스 간 자원 및 자산을 적게 차지합니다. 무형 자산이 다각화 된 기업의 핵심 비즈니스 영역에서 판매 수익의 95 % 이상을 창출하는 기업 수준의 전략을 창출하기 때문에 기업 차원의 핵심 역량이 관련되는 이유. 26. 시너지 27. 시너지 불리한 해결책 28. 관련성있는 다양성 29. 관련있는 다양 화 전략. 30. 함께 일하는 사업 단위가 창출 한 가치가 독립적으로 창출하는 가치를 초과 할 때 가치를 창출하는 이유는 다양성입니다. 그러나 기업이 비즈니스 단위 간 관련성을 높이면 시너지가 회사의 대응 유연성을 제약하는 비즈니스 간 상호 의존성을 야기하므로 기업 실패의 위험도 증가합니다. 첫째, 기업은보다 확실한 환경에서 운영함으로써 기술 변화 수준을 낮출 수 있습니다. 이러한 행동은 회사의 위험을 회피 할 수 있으며 따라서 잠재 성이 있지만 입증되지 않은 새로운 제품 라인을 추구하는 데 무관심합니다. 또는 회사는 활동 공유 수준을 제한하고 시너지의 잠재적 이익을 피할 수 있습니다. 두 가지 결정 중 하나 또는 둘 모두가 두 번째 다양 화로 이어질 수 있습니다. 전자는 관련성이 더 높은 산업으로 관련 다양 화를 가져올 가능성 낮음 낮은 운영 관련성, 낮은 기업 관련성 비즈니스간에 관계가없는 매우 다양 화 된 기업은 다음과 같습니다. 삼성은 TV와 중장비가 있습니다. (다양한 다각화) - 공유 활동 - 핵심 역량 전달 l 마켓 파워 (관련 다양 화)
다 지점 경쟁을 통해 경쟁 업체를 차단합니다.
Vertica | 통합 IF 금융 경제 (비 관련 다변화) - 효율적인 내부 자본 배분 - 사업 구조 조정 31. 일치 및 다변화를위한 가치 중립적 인 이유는 경쟁사의 시장 지배력을 중립화합니다 (예 : 유사한 유통망을 획득하여 다른 회사의 이점을 중립화하는 것). "독점 규제"IITax 법률 II 낮은 성과 "불확실한 미래 현금 흐름 기업을위한 위험 자산"유형 자원 "무형 자원 32. 경영 고용 보상의 다양 화를위한 IID의 가치를 낮추는 이유"경영 보상의 증가 33. 수직 차원은 opportu를 묘사한다. 34. 수직적 통합은 기업이 자체적 인 투입물 (역진 적 통합)을 생산하거나 자체적으로 산출물 분배 (순방향 통합)를 소유 할 때 존재한다. 일반적으로 부분적으로 이루어진다. 시장 지배력으로 인해 가치 사슬 활동을 크게 줄일 수 있습니다 35. 수직 통합 제한 외부 회사로부터의 낮은 가격 위험 공상 비용 및 유연성의 상실.
TERM Fall & # 15; Professor Akiki.
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Essay Questions = 1 단계 전략 경영 전략적 학문적 솔루션 HR 501 - 2015 년 가을 1 단계 전략적 경영 : 경쟁 우위 창출 퀴즈 렛에서 온라인으로 공부하십시오.
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제 6 장 : 기업 차원의 전략.
ИГРАТЬ.
전략 회사는 단일 시장에서 경쟁하는 단일 비즈니스에서 여러 제품 시장 (가장 일반적으로 여러 비즈니스)으로 운영을 다양 화하기 위해 사용합니다.
- 핵심 역량을 이전합니다.
- 다 지점 경쟁을 통한 경쟁 업체 경쟁
- 효율적인 내부 자본 배분.
불확실한 미래 현금 흐름.
회사의 위험 감소.
관리 보상 증가.
기업의 위험한 BC 간 연계는 성과 간의 연계성을 창출합니다. 전의. 하나의 비즈니스 제품 수요가 줄어들 기 때문에 공유 시설 비용을 충당하기에 충분한 수익을 창출하지 못할 수도 있습니다.
회사는 활동 공유 수준을 제한하고 시너지의 잠재적 이익을 피할 수 있습니다.
기업 차원 전략의 유형.
비즈니스를 운영하려면 사려 깊은 전략이 필요합니다.
관련 기사.
1 [비즈니스 전략] | 5 가지 비즈니스 수준 전략 2 [기업 전략] | 기업 전략 & amp; 경영 전략 3 [기업 전략] | 기업 경영 전략 사례 4 [3 단계] | 단일 비즈니스 기업을위한 세 가지 수준의 전략을 설명하십시오.
기업 수준 전략은 기업이 전체 조직에 영향을 미치는 전략적 의사 결정과 관련이 있습니다. 재무 성과, 합병 및 인수, 인사 관리 및 자원 배분은 전사 차원 전략의 일부로 간주됩니다. 기업에서 사용할 수있는 기업 수준 전략에는 세 가지 유형이 있습니다.
가치 창출 전략.
가치 창출 전략은 시장 점유율을 늘림으로써 경쟁 업체를 우위를 확보하려는 전략입니다. 이러한 전략은 비용 절감 및 효율성 증대를 위해 전체 조직에서 공유 할 수있는 비즈니스의 자원 및 기능 인 범위 경제를 활용하여 비즈니스 제품 및 서비스에 실제 가치와인지 된 가치를 추가하고자합니다. 가치 창출 전략의 핵심 개념은 시장 다변화입니다. 즉, 전체 시장 점유율의 모든 부분을 지배하기 위해 시장 내 더 많은 소비자에게 더 많은 제품을 제공하는 것입니다.
가치 중립 전략.
기업은 시장 내 현재 위치를 확보하면서 자원 및 인력을 할당하는 것에 그다지 관심이없는 경우 가치 중립적 인 전략을 채택 할 수 있습니다. 본질적으로 가치 중립적 인 전략은 비즈니스 운영 계획을 수립하는 데 도움이됩니다. 규제 감독을 시작하고, 부서 간 시너지를 창출하며, 위험을 줄이고 안정적인 현금 흐름을 확보하는 것은 가치 중립적 인 접근 방식입니다.
가치 저감 전략.
기업은 때로는 가치 저감 전략에 관여합니다. 이것은 이해 관계자 또는 고객이 비즈니스가 너무 힘들어 지거나 최상위 경영진 만 다양 화로 이익을 얻고 있다고 인식하는 조직 차원에서 발생합니다. 이 경우 가치 저감 전략은 비즈니스 시장을 재구성하고 대상 인구 통계를 정의하고 불필요하거나 위험한 성장을 막을 수있는 메커니즘을 마련하는 데 도움이됩니다.
전략 결정.
조직이 채택해야하는 기업 수준 전략의 유형이 분명 할 때가 있지만, 특히 시장이 불안정하거나 수익성이 떨어지는 새로운 제품 및 서비스를 시도하는 자원을 낭비 할 여유가없는 경우에는 다른시기에 덜 명확합니다. 전략 차원의 몇 가지 질문은 결정에 도움이 될 수 있습니다. 경쟁 업체가 내 회사에 위협을 느끼고 있습니까? 그렇다면 가치 창출 전략이 올바른 방향입니다. 내 비즈니스가 리소스를 강화하고 재무를 면밀히 모니터링해야합니까? 가치 중립적 전략에 중점을 둡니다. 조직의 성공으로 혜택을 보는 소수의 사람들일까요? 가치 감축 전략을 고려하십시오.
참고 문헌 (3)
저자에 관하여.
Jeremy Bradley는 교육 컨설팅 및 경영학 분야에서 일하고 있습니다. 그는 경영학 석사 학위를 받았습니다.
사진 크레딧.
Jupiterimages / Comstock / 게티 이미지.
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